柳傳志關(guān)于運(yùn)營企業(yè)的句子
1、(對一個跨國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)力的看法)第一，最基本的一條是對業(yè)務(wù)的深刻理解。第二，能有非常強(qiáng)的目的性，采用斗爭妥協(xié)等不同的手段來形成一個好的管理層班子，這一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。目的性要極強(qiáng)，要不然妥協(xié)就沒價值。第三，要制訂出更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，把企業(yè)帶到一個更高目標(biāo)，并且懂得如何分步實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略。
2、妥協(xié)也好，堅(jiān)持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就會把握得好這個度。妥協(xié)不是目的，妥協(xié)是為了達(dá)到預(yù)定目的的一個手段。我只怕大家為了達(dá)到預(yù)定的目的，不懂這個手段，那就會出事。這兩個一定要剛?cè)岵?jì)，把握者本身還要有很高的政治智慧。
3、中玻要收購藍(lán)星玻璃，中玻的周誠是大能人，藍(lán)玻的張昭珩也很能干，兩邊怎么合并?根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，兩個領(lǐng)導(dǎo)人先交朋友，交了一年，研究好誰當(dāng)董事長，誰當(dāng)CEO，將來各自的部下怎么融合，最后合并很順利，兩個領(lǐng)導(dǎo)人之間也水乳交融。這些做法是我們長期摸索出來的，因?yàn)槲覀兗娌⑦^別人，也親身體驗(yàn)過兼并存在什么問題，才會出這樣的主意。
4、第一年根本談不上戰(zhàn)略。
5、你(楊元慶)知道我的“大雞”和“小雞”的理論。你真的只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認(rèn)你比他大。當(dāng)你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。只有贏得這種“心服”，才具備了在同代人中做核心的條件。
6、很難想象，一個企業(yè)既做電腦，又做房地產(chǎn)，還做投資，然后用同一套體系去進(jìn)行人事建設(shè)和激勵。讓這樣的企業(yè)與高度專業(yè)化的企業(yè)競爭，想取勝是非常困難的.多元化非常忌諱采用企業(yè)事業(yè)部的方式——由企業(yè)總部給各事業(yè)部制定戰(zhàn)略，進(jìn)行激勵。而采取子公司的形式就不同。子公司是獨(dú)立法人，可以有獨(dú)立的戰(zhàn)略體系執(zhí)行體系和文化建設(shè)體系。
7、(企業(yè)家的主要失敗原因)一是沒有把目標(biāo)想清楚。有很多企業(yè)家做企業(yè)，做著做著就想向政治靠攏了，有心參與政治，結(jié)果卻把企業(yè)做死了;二是一些企業(yè)家拿了不屬于自己的東西，侵犯了股東的，甚至是國家的利益;三是把長跑當(dāng)成了短跑。企業(yè)成長猶如跑步，倘若一萬米有圈，有的企業(yè)家為了得到眼光追逐，前圈拼命發(fā)力領(lǐng)跑，力氣很快用完，圈之后便退下來。
8、任正非在研發(fā)的探索上一直都是獨(dú)樹一幟，堅(jiān)決從困境中向頂峰攀登。我做研發(fā)，都是先把積累做好，水到渠成往前走。這個做法相對任正非要緩慢一些，但是我覺得這適合我。像爬珠穆朗瑪峰一樣，南坡達(dá)到頂峰更快一些，但是北坡比較平滑。任正非敢走南坡，這本身就使我對他充滿敬重。
9、我覺得張瑞敏李東生任正非等很多企業(yè)家在中國都是很了不起的人物。首先，不管結(jié)果如何，他們把完全不可救藥的企業(yè)，在當(dāng)時非常困難的條件下做大做強(qiáng)，而且大都是國有的，為國家做事，這本身就是非常高尚的一種情操。其次，在激烈的競爭中，他們能夠獨(dú)樹一幟，比如張瑞敏在海外的做法，就是在樹立自己的品牌。這個過程中，他沒有選擇并購，而是自己去創(chuàng)建。這個方式肯定有諸多困難，要去摸索，等于在為后人做探索。
10、回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史.沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強(qiáng)不息的結(jié)果。
11、民營”就是四自，即“自籌資金，自由組合，自負(fù)盈虧、自我審查”。
12、企業(yè)文化：小企業(yè)發(fā)展看老板，大企業(yè)進(jìn)步看文化。
13、營銷攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力。
14、回顧中國所有優(yōu)秀企業(yè)的成長史，沒有哪一個不是善于因時順勢，同時又自強(qiáng)不息的結(jié)果。
15、可以妥協(xié)的地方要妥協(xié)，該控制的地方?jīng)Q不放棄。
16、高科技企業(yè)發(fā)展有四道關(guān)，第一是觀念，第二是環(huán)境，第三是機(jī)制，第四是管理。
17、看準(zhǔn)目標(biāo)，然后拐大彎，不要臨時拐急彎，拐急彎容易熄火。
18、企業(yè)的任務(wù)則是不斷地提高自己在現(xiàn)有環(huán)境下的生存力和競爭力。
19、創(chuàng)新是一定要搞的，墨守成規(guī)就只有被淘汰。
20、一個企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候，總裁手下一定要有非常出色的企劃部門，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略前為決策層提供營養(yǎng)，制定戰(zhàn)略時具體的組織工作，執(zhí)行時的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和調(diào)整。為什么要用企劃，而不是CEO親歷親為?一個是CEO的精力有限，不一定顧得過來，一個是企劃是個緩沖器，能很好地起到承上啟下的作用，能很好地把戰(zhàn)略落實(shí)下去。
21、分配制度應(yīng)該達(dá)到兩個目的：一個是能夠增加公司的凝聚力，另一個是能夠使之變成公司前進(jìn)的動力。
22、聯(lián)想的薪酬包括四個方面：一是薪金，二是獎金，三是福利，四是認(rèn)股權(quán)證。
23、在考察和培養(yǎng)接班人的時候，“不光要看前門臉，還要看后腦勺。”
24、小公司辦事，大公司辦人。“辦人”實(shí)際上就是如何經(jīng)營和管理人才。一個成功的企業(yè)家首先應(yīng)該是識人、選人、知人的專家。
25、“聯(lián)想的成功，得益于決策者對市場的正確把握，同時也離不開聯(lián)想擁有的人才群體，人才分為三類：一類是能獨(dú)立做一攤事的人;一類是可以帶領(lǐng)一群人做好一件事的人;一類是能夠制定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍做出大事的領(lǐng)軍人物。”
26、培養(yǎng)年輕人主要是考慮把事業(yè)做大，我用的方法就是讓他們參與管理。
27、除了需要敏銳的洞察力和戰(zhàn)略的判斷力外，培養(yǎng)人才，選好接替自己的人，恐怕是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)了。
28、培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型的人才與培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對于一個裁縫學(xué)徒來說，不應(yīng)該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應(yīng)該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才做西服。這需要一個循序漸進(jìn)的過程，不能一口就吃成個胖子。
29、一個團(tuán)結(jié)、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子是聯(lián)想成功的關(guān)鍵，而領(lǐng)軍人物是企業(yè)的核心堡壘。
30、做企業(yè)，有時候會非常艱難，有時候要受很大的委屈，甚至?xí)苄┣?，只有胸有大志的人，才能夠承?dān)所有的難堪。
31、要善于學(xué)習(xí)和總結(jié)。企業(yè)發(fā)展到今天，行業(yè)的規(guī)則千變?nèi)f化，人要保證不犯錯誤，還要有所發(fā)展的話，光靠自己原樣照搬是不行的，要從別人身上吸取教訓(xùn)，要從書本上吸取教訓(xùn)，要有善于學(xué)習(xí)和善于總結(jié)的能力。
32、高層領(lǐng)導(dǎo)人有時候容易被過程掩蓋住眼睛，所以一定要牢牢記住你做事的目的是什么，其實(shí)對目的的深刻了解就是一個創(chuàng)新的過程。
33、在純粹的商品社會，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們把事業(yè)做大以后，交下班去應(yīng)該得到一份從物質(zhì)到精神的回報(bào)。而在我們的社會中，由于機(jī)制的不同則不一定能保證這一點(diǎn)。這就使得老一輩的人把權(quán)力抓得牢牢的，寧可耽誤了事情也不愿意交班。我的責(zé)任就是平和地讓老同志交班，但要保證他們的利益。另一方面，從對人的多方考核上造就一層骨干層，再從中選擇經(jīng)得住考驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)核心。
34、一個企業(yè)能夠生生息息的發(fā)展，在于領(lǐng)導(dǎo)人并不是把當(dāng)前的行業(yè)奉為宗旨，而是根據(jù)行業(yè)的前景不斷轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略。
35、好的企業(yè)就像是一支軍隊(duì)，令旗所到之處三軍人人爭先，個個奮勇，退卻時陣腳不亂，好比一個斯巴達(dá)克方陣。
36、一個企業(yè)發(fā)展到成千上萬人的規(guī)模，沒有一個班子而只靠一個人的領(lǐng)導(dǎo)肯定是不行的。
37、對于人才，我有一個看法，對于一般的企業(yè)來說，更需要的是管理人才。
38、第一把手建班子就是為了制約自己，重要的事情，要人人都知道。小的民營公司的一把手把財(cái)務(wù)控制在自己一個人的手里，什么事都不對別人說，這很容易造成相互猜忌和不團(tuán)結(jié)。
39、企業(yè)內(nèi)的沖突如果解決不好，最后就可能變成不同派別的無原則糾紛，那時候就形成了宗派，那可就問題大了。一個企業(yè)要是形成了宗派，這個企業(yè)就永遠(yuǎn)沒有活力，定什么戰(zhàn)略都沒用，永遠(yuǎn)興奮不起來了。
40、集體的威信大大高于個人的威信。有的領(lǐng)導(dǎo)不明白這點(diǎn)，經(jīng)常和別人說合作者的壞話，其實(shí)這對班子是非常不利的。
41、做事之前一定要想清楚，不但要想，而且要有班子想，還要系統(tǒng)地想。把事情從粗到細(xì)全想到，真要做的時候，就會跟你想的面目不會有太大的差距。如果沒有想的話，那后來就要用錢做代價，那損失很慘重。
42、從企業(yè)家的角度看，或者從真正正確的角度看，研究成果只是企業(yè)發(fā)展若干環(huán)節(jié)中的一個環(huán)節(jié)，千萬記住一定是企業(yè)家來負(fù)全責(zé)。
43、作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以怎樣的心態(tài)待人處事?內(nèi)心仍然很性格，但為人處世確實(shí)能夠心平氣和。
44、怎樣考察下屬是否稱職?做領(lǐng)導(dǎo)的完全跟著業(yè)績的風(fēng)向轉(zhuǎn)，那誰都會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。
45、作為公司的法人代表，我的工作是艱難的，最難的地方在于冒風(fēng)險，冒商業(yè)的風(fēng)險和政策風(fēng)險。越過風(fēng)險以后全體同志共享共同拼搏的成績，如果越不過去，法人代表就要代表大家來品嘗苦果。
46、裁必須能夠心懷坦蕩，站得更高，做得更多，一切為了企業(yè)的利益，這時候你才能成為這個企業(yè)的核心。
47、你要想做事業(yè)你就要下這個決心，就要能受委屈。
48、要決定做這事以前，得把事情想清楚。你得想清楚這樣做到底對你有什么好處，對股東有什么好處，對企業(yè)到底有什么好處，不要光去為那些光環(huán)。
49、當(dāng)企業(yè)小的時候，一定要身先士卒，但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。
50、我們靠的是說到做到贏得了我們大股東——中科院領(lǐng)導(dǎo)的信任，才有了今天讓經(jīng)營者充分施展的舞臺;我們的領(lǐng)導(dǎo)班子靠的是說到做到贏得了廣大員工的信任，才形成了這支拖不垮、打不爛的堅(jiān)強(qiáng)隊(duì)伍;我們的企業(yè)靠的是說到做到贏得了廣大用戶和合作者的信任，才有了今天的市場份額和繼續(xù)上進(jìn)的基礎(chǔ)。1998年香港的紅籌股受到了很大的挫折，而聯(lián)想到股票表現(xiàn)卻突出的堅(jiān)挺。我們的股市策略其實(shí)很簡單，核心還是說到做到。
51、看人的核心是看公司的一把手。
52、企業(yè)要發(fā)展，周邊的環(huán)境極為重要。一個雞蛋孵出小雞，37度半到39度的溫度最為適合。那么，40度或41度的時候，雞蛋是不是能孵出小雞來呢?我想生命力頑強(qiáng)的雞蛋也能孵出小雞來，但是到了100度一定不行了。對企業(yè)來講，1978年以前可能是100度的溫度，什么雞蛋也孵不出雞來。而十一屆三中全會以后，可能就是45度的溫度，生命力極強(qiáng)的雞蛋才能孵出來。到1984年我們辦聯(lián)想的時候，大概就是42度的溫度。今天的溫度大概是40度左右，也不是最好的溫度。因此，生命力頑強(qiáng)的雞蛋就要研究周邊的環(huán)境，一方面促使環(huán)境更適合，一方面加強(qiáng)自己的生命力，以便能頑強(qiáng)地孵出小雞來。
53、最難磨合的是高層的磨合，如果高層的磨合解決得比較好的話，正面就不會有太多的事情發(fā)生。
